“雙減”背景下校長教師流動政策四效能

2022-01-04 來源:光明日報 作者:孟繁華 系首都師范大學黨委書記

2021年,中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于進一步減輕義務教育階段學生作業負擔和校外培訓負擔的意見》,其核心要義是減輕義務教育階段學生作業負擔和校外培訓負擔。近期,北京大力推進校長教師流動,就是具體落實“雙減”政策的重要舉措。

  基于教育善治的核心資源再均衡

   社會公平的基本要求是社會利益、經濟利益和其他利益在全體社會成員之間合理而平等的分配。而教育公平具有起點公平的意義,是社會公平的重要基礎。促進教育公平、保障公民受教育權利、實現基本公共教育服務均等化、縮小城鄉、區域和校際教育差距是教育公平的基本要求。

   從本世紀初開始,我國針對義務教育發展不均衡的問題,相繼頒布了一系列政策,直接指向以教育公平為導向的優質教育資源均衡發展。各地因地制宜探索了薄弱校改造、城鄉教育一體化、集團化辦學等多種多樣的實踐方案,取得了重大成果,有效促進了義務教育優質均衡發展。

   義務教育治理是一個系統工程,理念、制度、資源、課程、方法和財物等均是這個系統的要素。良好的治理意味著在政策方面要推動教育系統內部各要素的有機聯動以及教育與社會環境之間的和諧發展,構建優質高效的公共服務體系,激發教育系統內生動力,實現可持續發展,即我們所說的“善治”。在義務教育資源體系中,各項資源都很重要,各所學校的短板資源需求也不盡相同。研究表明,在提升教育教學質量的所有資源中,校長教師這一資源最為關鍵。校長教師作為義務教育第一資源,同時也是其他要素發揮作用的主體,抓住這一關鍵要素,并以此作為突破口,對于優化治理結構,進而實現義務教育更高質量的均衡發展,具有事半功倍的效用。

   “雙減”政策背景下,針對以往校長教師優化配置力度不大、交流后作用發揮不突出的問題,北京等地密集出臺相關政策,以前所未有的力度推動校長教師流動,重視與前期教育改革實踐的有效銜接,超越以往單向補差式輪崗、區域內學區集團輪崗,區域內、跨區域統籌校長教師資源,促進了教師隊伍在學科、知識結構和教學經驗結構性更新,切中了義務教育治理的關鍵。

  基于系統人定位的校長教師管理制度再優化

   2014年,教育部、財政部、人社部三部委聯合印發的《關于推進縣(區)域內義務教育學校校長教師交流輪崗的意見》,提出了推進義務教育教師隊伍“縣管校聘”管理改革。2018年,中共中央、國務院印發的《全面深化新時代教師隊伍建設改革的意見》,提出了實行義務教育教師“縣管校聘”,同時要求“確立公辦中小學教師作為國家公職人員特殊的法律地位”。這些政策的實施是基于義務教育公共性和公平性的均衡發展導向制定的,以有明確價值導向的剛性制度約束校長教師趨利性自發單向流動,解決教育系統的總體優化問題。

   “縣管校聘”是指公辦義務教育學校校長和教師實行縣級政府統一管理,統一定期流動到縣域內的義務教育學校,這就意味著校長教師從某學校的“學校人”變為縣義務教育系統的“系統人”、履行“國家公職人員特殊的法律地位”的義務。超越“單體學校人”的身份認知,意味著打破資源使用過程中非此即彼的零和思維,讓資源流動起來,充分發揮資源的使用效益。校長教師流動,最重要的不是流動本身,而是通過流動孕育新的生長點。

   校長教師管理制度的再優化是一個系統工程,需要相應配套制度的支持。各地不斷探索校長教師專業化制度設計,北京出臺的特級校長政策就是與校長流動相銜接的制度,教師專業化的制度就更多了,如教師資格證書制度等。這些制度的建立均為校長教師“系統人”定位提供了基本制度保障,對專業化的教師具有廣泛的適應性提出了新的要求,也將倒逼校長教師管理制度進一步優化。

  基于教育社會性的學校文化再調適

   社會性是教育的根本屬性。教育擔負起獨立的社會職能,作為專門傳遞科學文化知識、社會生活經驗的活動,其目的就是使人社會化。而學校文化是校內精神與物質、智力與情感等方面各種特點的總和,學校文化由師生員工共同建構,對學校內部的方方面面進行有意識地設計、干預與建設的過程。學校文化的建構源于對各種社會關系的處理,包括人與自然環境的關系、人與人的關系、過去與現在的關系、有形與無形的關系,學校文化具有社會的屬性。

   學校文化建設的目的是“化人”,實現學校文化發展的關鍵是“人”。校長教師流動這種“人”的變化必然會對學校文化產生影響。校長進入到一個全新的學校開展工作,教師從一個熟悉的環境進入到另一個相對陌生的環境,必然會帶來關系的打破和重建,其背后是不同文化和價值觀的碰撞,而多元化、碰撞與交流本身就是重要的教育資源,文化的彼此認同、關系的重建本身就是教育社會化的過程,有助于推進學生社會化進程。

   學校是獨立而開放的系統,學校文化同樣不是孤立封閉的,應該以更寬闊的視野、更開放的格局去研究、建設。校長教師流動確實在一定程度上動了傳統學校文化的“奶酪”,必然會出現相應的文化沖突,但沖突并不可怕,大可不必因為校長教師流動產生的文化沖突而拒絕流動。其實,任何一種文化的生成都是不斷建構的過程,常常也會有意調整,進而重構。

  基于內部生態的發展動力再激活

   每所學校都可視作一個生態系統。以人才培養的邏輯來看,從招生開始,通過資源等要素支撐課程教學,最后學生完成學業畢業,在這一生態鏈條中,抬高或降低生態位的關鍵在于校長教師質量。提升校長教師質量一般來說有兩個方面,一是校長教師專業素質的提升,可通過校長教師多渠道持續性學習獲得;二是合理配置校長教師團隊,優化團隊結構,激活團隊內生動力。

   落實校長教師交流政策,其實質是教育供給側結構改革,通過優質資源重新配置組合,進而激發校長教師內生動力。一般來說,校長教師內生動力來源涉及到價值觀、需要、認知、能力、情感、興趣等要素,這些要素交互影響,共同構成校長教師交流的動力基礎。政策出臺只是第一步,外部要求和內生動力相匹配才是下一步努力的方向。從深層次看,需要在以下幾個方面做出努力:首先是激發校長教師發展的內驅力,為校長教師提供更適切的“培養基”,政府著力建構校長教師爭當“四有”好老師政策體系,學校主動拓寬教師發展空間,形成激發校長教師發展動機的環境;其次是滿足校長教師合理訴求,為由于流動帶來的問題提供個性化支持,解決校長教師實際困難;第三是構建支持團隊建設體制機制,強化合作意識,提升校長教師適應新環境的能力,增強新團隊凝聚力。